На главную страницуНаписать письмо

О проекте
Новости
Обучение
Журнал ЭР
Библиотека
Вопросы и ответы
Разное
Поиск / карта сайта



Рассылка:

Вы можете подписаться на нашу рассылку на сервере subscribe.ru, посвященную Ответам на вопросы (риск-менеджмент, экзамен GARP и прочее)


Рейтинг@Mail.ru

Rambler's Top100

Balanced Scorecard. Краткий обзор

Юдинцева О.С.

Отличие стратегии от тактики:
тактика - это правильное решение задач,
а стратегия - это решение правильных задач.

В публикациях на русском языке, которые посвящены популярному сегодня направлению стратегического менеджмента - методологии "Balanced Scorecard", встречаются весьма различные варианты перевода этого термина. Для того, чтобы избежать участия в этой неявной и заочной дискуссии переводчиков, необходимо обратиться к какому-либо первоисточнику. Выбор первоисточника, учитывая их множественность для данной тематики, с необходимостью является достаточно субъективным действием. Без каких-либо претензий на абсолютную верность предлагаемого подхода, предлагается использовать определение из "Balanced Scorecard Functional Standards Release 1.0a". В пользу данного подхода говорит хотя бы то, что при написании документа, который претендует на роль стандарта, его авторы (Д.Нортон и Р.Каплан, Balanced Scorecard Collaborative, Inc.) должны были заново переосмыслить свою концепцию и дать определение максимально выверенное.

Что же мы имеем в качестве определения в упомянутом документе? Сначала, в параграфе 2.0, перечисляются источники [1]-[5], а затем вводится лаконичное определение, которое можно структурировать в виде четырех акцентирующих моментов, идентифицирующих понятие Balanced Scorecard [6]:

  • авторский характер данного понятия (Д.Нортон и Р.Каплан);
  • многомерность данного понятия, т.е. фактически отсылка к пяти упомянутым авторским источникам и известной из опыта консультирования "best practice";
  • применимость в процессе описания корпоративных стратегий;
  • утверждение об измеримости данного процесса.

Поэтому, вслед за автором статьи на данную тему [7], будет логичнее использовать этот термин без перевода, как Balanced Scorecard или сокращенно BSc.

Трудности при реализации стратегии

Широко распространено заблуждение относительно того, что даже простое наличие сформулированной стратегии дает компании определенные конкурентные преимущества. На самом деле простое формулирование пусть даже и адекватной стратегии - это еще не залог успеха. В большинстве случаев проблемы возникают вследствие неэффективной ее реализации. Можно отметить следующие препятствия на этом пути:

  • Неработоспособность стратегии вследствие того, что ее не понимают руководители среднего уровня и рядовой персонал компании.
  • Отсутствие корреляции между целями и мотивационными процедурами.
  • Отсутствие или недостаток сотрудничества и информированности. Обсуждению стратегии уделяется неадекватно малое количество времени.

Концепция BSc не является панацеей в решении этих проблем, но ее архитектура в значительной мере позволяет избавиться от многих недостатков.

Типичные недостатки систем управления эффективностью [7]

Системы управления эффективностью по традиции зачастую фокусируются только на финансовых целях. Такие показатели, как рост товарооборота, EBITDA (доходы до вычета процентов и налогов), показатели прибыли на инвестированный капитал, поток наличности и т. п., действительно являются важными критериями эффективности предприятий. Но действия, базирующиеся на результате интерпретации этих финансовых показателей, обращены в прошлое. Стратегическое управление компанией на основе финансовых показателей оказывается неполным. Кроме того, традиционные системы управления эффективностью страдают следующими недостатками:

  • в стратегиях компаний недостаточна деталировка;
  • нет должной связи между стратегией компании и оперативными бизнес процессами;
  • методика односторонне фокусируется на финансовых показателях деятельности;
  • действия ориентируются на прошлое и поэтому являются только реакцией на отклонения;
  • системы мотивации не коррелируют с успехами в реализации стратегии;
  • распределение ресурсов не привязано к стратегии;
  • обратная связь с экспертами и ответственными лицами обычно является тактической, а не стратегической.

Пять основных принципов Balanced Scorecard [6]

В организациях с развитой стратегической мотивацией (Strategy-Focused Organization, далее SFO) процесс достижения поставленных стратегических целей становится перманентным и охватывающим все звенья организации в целом - от высшего менеджмента до сотрудников, которые непосредственно работают с клиентами. Методология SFO основывается на исследованиях, проведенных в более чем 200 компаниях, которые применяли технологию целевого планирования Balanced Scorecard (далее BSc). Основателями данного направления в менеджменте являются Дэвид Нортон и Роберт Каплан. Ими были сформулированы пять основополагающих принципов построения SFO, которые лежат в основании применение BSc, а именно:

  1. стратегия должна быть переведена на язык операционных терминов;
  2. все без исключения подразделения организации, как основные так и вспомогательные, должны быть ознакомлены со стратегическими целями и соответствующим образом мотивированы;
  3. стратегия должна стать повседневной обязанностью каждого сотрудника;
  4. стратегия должна превратиться в постоянный процесс;
  5. изменения должны быть мотивированы через административное лидерство.

На основании первого принципа происходит построение некоторой логической архитектуры в виде BSc и карты стратегии, что создает общепризнанную и понятную основу для действий всех подразделений и отдельных работников.

Второй принцип подразумевает наличие множества BSc для основных и вспомогательных подразделений. Тотальная мотивированность позволяет использовать преимущества синергетического эффекта.

Третий принцип является логическим продолжением второго принципа, но уже на уровне индивидуальном, на уровне персонала. Все работники в SFO должны понимать стратегические цели и выстраивать свои ежедневные обязанности в соответствии с необходимостью достижения стратегического успеха. BSc являются скорее инструментом описательным, чем инструктивным. Это не рецептура. Если работники просто стратегически мотивированы, то они, в рамках своей компетенции, зачастую самостоятельно находят лучшие решения, соответствующие корпоративным интересам. В контексте данного принципа необходимо подчеркнуть важность системы компенсаций и поощрений.

Четвертый принцип служит связующим звеном между BSc, финансовыми бюджетами и ежемесячной отчетностью. Необходимо проведение простейших управленческих совещаний с целью доведения до персонала хода исполнения задач стратегического уровня, что и будет инструментом управления стратегическим и операционным бюджетами.

Пятый принцип подчеркивает важность административного лидерства, демонстрирует наиболее значимое условие успешности - вовлеченность собственников и ключевых исполнительных менеджеров в управление с помощью BSc. Без мотивированных администраторов процесс не поднимется выше некоторого простейшего уровня. Необходимо также помнить, что стратегический менеджмент является задачей креативной и творческой.

Проектирование Balanced Scorecard

  1. Обычно стратегия может быть представлена в виде некоторй декомпозиции из четырех аспектов (perspectives: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост). Эти аспекты служат для лучшего понимания и, соответственно, осуществления разработанной стратегии. Перечисленные четыре компонента являются типичными и минимально необходимыми. Однако их состав не является догмой. Могут рассматриваться и другие, в том числе заменяющие и дополняющие, элементы стратегии, что характерно при существующей множественности точек зрения и мнений среди лиц, которые принимают решения.
  2. Необходимым этапом является идентификация стратегических целей (задач, objectives) для каждого из перечисленных аспектов. Эти цели представляют из себя определение некоторых координат стратегического вектора. Образно говоря, это строительные блоки для корпоративной стратегии в целом.
  3. Совершенно необходимым является ассоциирование тех или иных метрик (measures) со стратегическими целями. Метрика представляет собой инструмент для отражения эффективности процесса достижения цели. Она обязана соотносится с той или иной численной шкалой, т.е. быть квантифицируемой (quantifiable). Метрики описывают специфические характеристики процесса достижения поставленной стратегической цели и могут использоваться для формирования необходимой отчетности. Предпочтительными являются метрики, которые могут быть использованы с целью прогнозирования. В то же время имеют право на существование метрики, которые результат только лишь фиксируют.
  4. Достаточно важным элементом является описание структуры причинно- следственных связей (cause and effect relationships) в системе стратегических целей. Цели не являются чем-то изолированным, но они - суть элементы причинно-следственной структуры, которую можно описывать с помощью логического оператора "если…, то…". Например, их можно представить в виде так называемой стратегической карты (strategy map, см. таблицу). Следует отметить, что причинно-следственные связи должны быть достаточно прозрачными и легко объяснимыми.

    Пример структуры причинно-следственных связей
    ...если,...то,...
    Цель (задача) №1Цель (задача) №2 
    Компания воздушных перевозок снижает время простоев и возвратов рейсовМожет быть сокращен парк самолетов
     Цель (задача) №4
    Возрастет прибыльность компании
    Цель (задача) №3 
    Увеличится удовлетворенность и лояльность клиентов

  5. Далее следует присвоить количественные значения метрикам и, таким образом, сформировать систему целевых показателей (targets). Множество целевых показателей вкупе трансформируется в корпоративную стратегическую цель. Эти показатели создают саму по себе возможность достижения цели, помогают осуществить мониторинг этого процесса и оценивать прогнозы.
  6. И совершенно необходимым звеном является планирование стратегических инициатив (straregic initiatives), которые представляют собой программу действий по осуществлению какого-либо проекта стратегической направленности. Это перечень усилий для достижения стратегического результата. Все действия организации должны быть подчинены данной стратегии и стратегическим инструментом является методология Balanced Scorecard. Для примера можно привести BSc из источника [6]. См. таблицу.

Стратегическое образование и сотрудничество

Известные нам шесть элементов методологии BSc (аспекты, цели (задачи), метрики, целевые показатели, причинно-следственные связи и стратегические инициативы) обычно должны быть описаны с достаточной степенью детальности.
Например, задачи могут быть описаны в виде проблемных ситуаций, своего рода кейсов. Метрики и целевые показатели обычно детализируются в формулах, единицах измерений, переодичности составления отчетов, в назначении ответственных (owners) за целевые показатели и отчетность. Последнее нуждается в комментариях: важный аспект концепции Balanced Scorecard заключается в согласовании целей (задач) со сферами ответственности в компании. Например, какой-либо менеджер принимает на себя ответственность за достижение цели "сроки выхода новых продуктов на рынок" и т.д. Зачастую такого рода распределение ответственности связано с гибкой прогрессивной системой заработной платы, которая является мотивирующим фактором.

Необходимыми элементами также являются источники данных, сбор статистики, датировка исполнения целевых показателей и т.д. Инициативы также требуют детализации, сведений о календарном плане, ресурсах, бюджете, выгодах и рисках.
Детальное документирование процессов является весьма важным для уверенности в непротиворечивости отчетов и их верифицируемости, а также для фиксации стратегической направленности каждого элемента.

Администрирование

Стратегические инициативы являются базовыми элементами для организации работ, с помощью которых и осуществляются необходимые стратегические изменения. Это программы обучения персонала, рекламы, реинжиниринга и т.д. Администрирование включает в качестве обязательного элемента мониторинг, который должен проводиться на постоянной основе для повышения уверенности в том, что изменения происходят в необходимом для нас направлении. Стратегические инициативы должны быть наглядно связаны со стратегическими целями (задачами).

Обратная связь и обучение

  1. Репрезентативность отчетности.
    Базовый уровень отчетности должен включать в себя репрезентативный объем данных для каждой метрики. Статистическая представительность (репрезентативность) и разнообразие отчетности являются желательными.
  2. Репрезентативность субъективных оценок.
    Вне зависимости от объемов и значимости количественных данных, решение должно быть принято на основе субъективного анализа любых имеющихся в распоряжении, в том числе и нечисловых, данных. Субъективные оценки должны учитываться и использоваться при принятии решений.
  3. Визуализация.
    Каждый элемент BSc должен иметь визуально дифференцирующее его свойство (визуальный индикатор). Например, зеленый цвет или знак "+", если метрика или целевое значение соответствуют плановому. Красный цвет или знак "-" - в противном случае.

Источники:

  1. "Linking the Balanced Scorecard to Strategy" in California Management Review by Robert S. Kaplan and David P. Norton, October 1996
  2. "Balanced Scorecard: Translation Strategy into Action" by Robert S. Kaplan and David P. Norton (Harvard Business School Press, 1996)
  3. "Using the Balanced Scorecard as a Strategy Management System" in Harvard Business Review by Robert S. Kaplan and David P. Norton, January 1996
  4. "Putting the Balanced Scorecard to Work" in Harvard Business Review by Robert S. Kaplan and David P. Norton, September 1993
  5. "The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance" in Harvard Business Review by Robert S. Kaplan and David P. Norton, January 1992
  6. "Balanced Scorecard Functional Standards Release 1.0a", p.4
  7. Роман Кащеев, "Balanced Scorecard: новое заклинание или стратегия управления?", Управление компанией, №9, 2002, цитируется по http://www.cfin.ru/management/controlling/bsc_spell.shtml
  8. Сайт Balanced Scorecard Collaborative, Inc., http://www.bscol.org
  9. Евгений Крылов, "Обоснование инвестиций в ИТ", http://krylov.lib.ru/1bs.htm

 

© 2003, ООО "Экспертиза рисков"